深圳新聞網(wǎng)訊  從來沒有一個(gè)行業(yè)能夠像銀行一樣害怕風(fēng)險(xiǎn)，尤其是仍在經(jīng)歷去杠桿、去表外和清理影子銀行的中國銀行業(yè)。

無論這家銀行是國有五大行還是股份制、是同業(yè)之王或者零售巨擘，他們的經(jīng)營核心有且只有一個(gè)，那就是風(fēng)險(xiǎn)管理。

到底什么才是銀行的護(hù)城河？多變的商業(yè)世界并沒有提供“躺贏”公式，但有一點(diǎn)毋庸置疑，核心的競爭壁壘一定是圍繞減少風(fēng)險(xiǎn)而建立的。

從這一點(diǎn)來看，渤海銀行在成立之初就已建立業(yè)界領(lǐng)先的垂直獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)管理模式，為護(hù)城河挖掘了深厚的河床基礎(chǔ)。

當(dāng)前，商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境不同以往：同質(zhì)化競爭、壓縮表外杠桿、成本抬升、用戶分流、利差也在不斷縮減。

進(jìn)入存量競爭時(shí)代下，渤海銀行又舉全行之力，借力金融科技和組織架構(gòu)的革新，破除前中后臺的信息隔閡，再造出敏捷主動(dòng)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理模式，進(jìn)一步提升風(fēng)險(xiǎn)管理效能，改進(jìn)客戶體驗(yàn)，提高核心競爭力，并最終向零售銀行、開放銀行和敏捷銀行轉(zhuǎn)型。

再造風(fēng)控：從被動(dòng)向敏捷進(jìn)化

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將借貸下沉至更細(xì)分的市場，以及小微業(yè)務(wù)頻次快、金額小的風(fēng)險(xiǎn)特性，傳統(tǒng)的風(fēng)控體系逐漸暴露出被動(dòng)遲緩的弱點(diǎn)。

 為了應(yīng)對變化的借貸群體和環(huán)境，渤海銀行的管理團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營實(shí)踐中，依托大數(shù)據(jù)和先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)控制科技手段，把風(fēng)險(xiǎn)管理要求、規(guī)則融入到了業(yè)務(wù)的全流程，并將其系統(tǒng)和體系化，建設(shè)出一套“自動(dòng)、實(shí)時(shí)、精準(zhǔn)、敏捷”的智能風(fēng)控體系。

自動(dòng)，即提升管理流程的線上化、系統(tǒng)化、數(shù)字化水平，并自動(dòng)化對接客戶需求和金融服務(wù)場景，實(shí)現(xiàn)全流程的高效流暢運(yùn)轉(zhuǎn)。

實(shí)時(shí)意味著對市場機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)信息進(jìn)行快速捕捉、實(shí)時(shí)響應(yīng)。精準(zhǔn)則是運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等手段，精準(zhǔn)定位目標(biāo)行業(yè)、目標(biāo)客戶，精準(zhǔn)匹配服務(wù)方案，精準(zhǔn)采用風(fēng)險(xiǎn)防控措施。

敏捷的內(nèi)涵則更加廣闊，要求實(shí)現(xiàn)組織體系的敏捷協(xié)同、合作共贏。在推動(dòng)和落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)的充分協(xié)同，制定統(tǒng)一明確的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略。

只有將自動(dòng)、實(shí)時(shí)和精準(zhǔn)融入所有風(fēng)控步驟中，才能實(shí)現(xiàn)最后的敏捷反應(yīng)。

敏捷并不簡單，自動(dòng)、實(shí)時(shí)和精準(zhǔn)都是微觀的操作方法論，屬于術(shù)的層面，而敏捷則要求從上至下的價(jià)值觀和體系革新。

可以說，敏捷機(jī)制才是渤海銀行的風(fēng)控哲學(xué)。

保持敏捷之外，還要主動(dòng)介入。在保持風(fēng)險(xiǎn)管理垂直獨(dú)立的前提下，渤海銀行要求風(fēng)險(xiǎn)管理人員前期主動(dòng)介入業(yè)務(wù)，參與設(shè)計(jì)產(chǎn)品方案，及早提出風(fēng)控意見，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)審批人員準(zhǔn)確把控業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主動(dòng)性。

  打通部門壁壘

“敏捷機(jī)制”的靈魂在于“持續(xù)迭代”。為主動(dòng)適應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)長期保持中低速增長和強(qiáng)監(jiān)管的大環(huán)境，打造“敏捷、主動(dòng)、全面”的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，渤海銀行通過建立專業(yè)化的客戶識別和評級能力，借助數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型持續(xù)迭代升級。

持續(xù)迭代首先要求銀行內(nèi)部進(jìn)行協(xié)同合作。

眾所周知，銀行內(nèi)部之間藩籬頗多，部門各有利益考量、前中后臺的信息彼此并不透明。

為了促使原有的部門體系適應(yīng)敏捷機(jī)制，渤海銀行將原來分置于前中后臺的信息壁壘打通，實(shí)現(xiàn)共享。

如此一來，一則有利于審批人員了解授信條件在業(yè)務(wù)落地后的執(zhí)行情況，便于及時(shí)調(diào)整審批策略，二來也利于放款審核人員及貸后監(jiān)控人員充分理解批復(fù)條件的設(shè)置要求，進(jìn)一步提高放款審核效率，增強(qiáng)貸后監(jiān)控效果。

管理風(fēng)險(xiǎn)等于管理資產(chǎn)質(zhì)量

無論金融產(chǎn)品如何千變?nèi)f化，銀行主要管理三種風(fēng)險(xiǎn)：首先是信用風(fēng)險(xiǎn)，其次是流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，最后是利率風(fēng)險(xiǎn)。

而信用風(fēng)險(xiǎn)則是所有貸款業(yè)務(wù)的核心部分，這種風(fēng)險(xiǎn)常常以壞賬或者不良貸款出現(xiàn)在銀行的資產(chǎn)負(fù)債表中。

沒有任何一個(gè)銀行的管理層能聰明到預(yù)測壞賬從何而來，但是一個(gè)出色的管理團(tuán)隊(duì)可以描述出這種趨勢，并依托組織革新和科技工具，做出相應(yīng)的防御措施，最大化地減少壞賬和不良。

經(jīng)過渤海銀行管理層的一系列改革與經(jīng)營實(shí)踐，他們的風(fēng)控努力也在資產(chǎn)質(zhì)量上得到了回報(bào)：

截至2019年三季度末，該行不良貸款率1.78%，較年初降低0.06個(gè)百分點(diǎn)。截至9月末，逾期90天以上貸款與不良貸款比例較年初下降5.1個(gè)百分點(diǎn)。顯而易見，資產(chǎn)質(zhì)量得到了進(jìn)一步夯實(shí)。

如果要總結(jié)渤海銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理打法，核心是主動(dòng)敏捷的機(jī)制，落地手段是革新組織流程與擴(kuò)充科技工具箱。

從組織架構(gòu)上，基于垂直獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，充分協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)，制定統(tǒng)一明確的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略；從部門上，將原來分置于前中后臺的信息壁壘打通，實(shí)現(xiàn)貸款信息共享；從方法論上，依托大數(shù)據(jù)和風(fēng)控科技手段，打造線上的自主風(fēng)控體系。（通訊員：鄔川）